03 mô hình tổ chức bộ phận Chuyển đổi số nội bộ cho doanh nghiệp truyền thống

Rất nhiều công ty tại Việt Nam, đặc biệt các doanh nghiệp sản xuất truyền thống đang loay hoay không biết nên tổ chức bộ phận Chuyển đổi số như thế nào? Mặc dù đã có được sự ủng hộ, quyết tâm từ Ban lãnh đạo, nhưng các dự án Chuyển đổi số đa phần vẫn thất bại, hoặc vấp phải rất nhiều khó khăn chưa có lời giải. Viet Nam DX gợi ý 03 mô hình để các CEO có thể xem xét và áp dụng:

Khám phá thêm: Chuyển đổi số – Xu hướng tất yếu trong bối cảnh hiện tại và tương lai

NỘI DUNG BÀI VIẾT

1. Center Of Excellence

“Center Of Excellence (COE)” tạm dịch “Trung tâm xuất sắc” là một mô hình tổ chức đã được vận dụng ở nhiều quốc gia từ những năm 1980. COE tạo ra những đơn vị hoạt động nghiên cứu, đổi mới sáng tạo ở trình độ và tốc độ cao. COE là tập hợp của những cá nhân xuất sắc từ nhiều bộ phận, phòng ban trong tổ chức mà CEO phải người trực tiếp điều hành hoạt động này. Bên cạnh đó, sự phối hợp của CMO, CFO, CHO, CCO,… là không thể thiếu trong việc hoạch định chiến lược và quản trị rủi ro trong chuyển đổi. Ngoài ra, Chuyển đổi số cũng giúp tạo ra những vị trí C-Level đặc biệt quan trọng khác: CDO, CPO, CTO, CXO,… vốn là những vị trí chỉ xuất hiện tại những doanh nghiệp công nghệ. Giờ đây, sự hiện diện của họ trở nên phổ biến ở hầu hết các doanh nghiệp truyền thống có khát khao Chuyển đổi số.

Thành viên của Center Of Excellence, họ là ai?

Rất nhiều CEO đã vướng phải sai lầm trong việc lựa chọn thành viên của COE. Họ có sự quyết tâm, có chiến lược, có tầm nhìn cho Chuyển đổi số, nhưng họ đã thất bại chỉ vì chọn sai người. Các CEO truyền thống thường lựa chọn những nhân sự thân cận mà họ cho rằng mức độ “trung thành” cao hơn. Hoặc lựa chọn những nhân sự đã có thành tích tốt trong quá khứ.

Điều này là không hoàn toàn phù hợp với Center Of Excellence!

COE thực hiện sứ mệnh nghiên cứu, thử nghiệm những ý tưởng, kiến thức, mô hình mới với mức độ rủi ro cao. Vì thế nhân sự phù hợp cần có được những tố chất sau:

Khả năng nghiên cứu: Chuyển đổi số đến thời điểm hiện tại vẫn đang ở giai đoạn hình thành nền tảng cơ sở luận. Vì thế những kiến thức, những bài học thành công trong quá khứ có thể sẽ là không phù hợp. Chúng ta không phủ nhận những thành quả này, tuy nhiên, mức độ ảnh hưởng, tầm quan trọng của nó trở nên mờ nhạt hơn. Nhân sự của COE phải là những người biết gạt bỏ cái tôi cá nhân, tạm gác những thành công trong quá khứ, để học hỏi những điều mới mẻ, cởi mở với tranh luận để hướng tới thành công chung của tổ chức.
Tư duy phản biện: Thế giới càng trở nên phẳng hơn mỗi ngày. Chúng ta có thể dễ dàng tìm kiếm được thông tin ở bất kỳ đâu, bất kỳ lĩnh vực nào chỉ với 1 vài thao tác trên internet. Tuy nhiên, không dễ dàng tìm kiếm được những nội dung thực sự chất lượng, có chiều sâu, đặc biệt những kiến thức về Chuyển đổi số, vốn vẫn đang ở giai đoạn phôi thai. Vì vậy, mỗi thành viên thuộc Trung tâm xuất sắc trong Doanh nghiệp phải là người có khả năng phân tích, phản biện, để tự bảo vệ bản thân và đồng đội khỏi những luồng thông tin nhiễu, thiếu chính xác.
Chiến đấu như những chiến binh: Chuyển đổi số thực sự là một cuộc cách mạng đối với mỗi doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp sản xuất truyền thống. Quá trình chuyển đổi luôn ẩn chứa rất nhiều rủi ro, các cuộc thử nghiệm có thể liên tục thất bại. Khi tất cả mọi thứ còn mơ hồ, thành viên của COE – Những người tiên phong sẽ liên tục rơi vào trạng thái căng thẳng, thậm chí là cô đơn. Vì vậy, họ cần là những người bền bỉ, chịu được áp lực ở mức cao độ, kiên định với mục tiêu chung mà nhóm đã đặt ra.

Đó có thể là 03 tố chất đặc biệt cần thiết ở những thành viên của COE. Ngoài ra khả năng thực chiến, kinh nghiệm chuyên môn về công nghệ, và phẩm chất nghề nghiệp là không thể thiếu. Và một lời khuyên chân thành mà tôi muốn dành cho các CEO từ những kinh nghiệm triển khai thực tế của bản thân, thì những thành viên trong Trung tâm xuất sắc, nên có tuổi đời trung bình từ 30-35. Hãy trao quyền cho họ, khả năng học hỏi cùng sự ứng biến linh hoạt sẽ giúp doanh nghiệp giảm thiểu rủi ro, giảm thiểu mất mát của phần chi phí cơ hội dành cho Chuyển đổi số. Điều này thực sự có ích!

2. Cơ cấu tổ chức vận hành hai chế độ

Nhiều dự án Chuyển đổi số thất bại vì vướng phải những sự chống đối ngay bên trong nội bộ doanh nghiệp. Việc kiến thức Chuyển đổi số vừa sâu, vừa rộng, lại vừa mới mẻ khiến cho cách hiểu, cách nhìn của mỗi người là không giống nhau, và điều này thực sự là một thách thức không hề nhỏ. Trong một tổ chức, dễ dẫn đến những bất đồng trong toàn trình trước – trong – sau dự án. Các CEO truyền thống thường vướng phải sai lầm khi đưa ra những quyết định có vẻ “quyết đoán” nhưng thực ra đó lại là sự áp đặt, phong cách lãnh đạo đã từng giúp họ chạm tới những thành công trong quá khứ, nhưng lại không thực sự phù hợp trong kỷ nguyên số.

Khám phá thêm: Văn hóa, nhân sự kỷ nguyên số

Điều này khiến cho tổ chức của họ mất đi sự cân bằng, đội ngũ thiếu gắn kết, tầm nhìn trở nên mơ hồ. Và đương nhiên thất bại là khó tránh khỏi. Họ kỳ vọng rằng với sự chỉ đạo “có vẻ quyết liệt” của họ, cùng với một vài ý tưởng mà họ cho rằng khả thi, sẽ giúp doanh nghiệp của họ chuyển mình bứt phá. Và để làm được điều đó, họ áp đặt tất cả đội ngũ, tổ chức của họ, phải giống họ. Điều này cũng là không hợp lý.

Thay vào đó Gartner đã đưa ra gợi ý về việc vận hành tổ chức với hai chế độ:

Chế độ thứ nhất bao gồm những nhân sự truyền thống, cách làm truyền thống, mô hình truyền thống. Nhóm này có thể được ví như những vận động viên “marathon”. Họ sẽ triển khai các hoạt động kinh doanh với tốc độ vừa phải, nhưng đảm bảo tính bền vững. Lời khuyên dành cho các CEO đó là nên tận dụng thời điểm này để tinh gọn bộ máy truyền thống này, vốn rất cồng kềnh trong quá khứ. Một vài tác vụ của nhóm truyền thống, cũng có thể xem xét ứng dụng công nghệ thông tin ở cấp độ vừa phải để tối ưu. Việc này vừa đảm bảo chi tiêu công nghệ ở mức thấp, thời gian triển khai nhanh, và không làm xáo trộn nhiều đến tổ chức. Đây cũng là một cách để chuyển dịch từ từ nhóm truyền thống này. Và tất nhiên, mọi yêu cầu đầu tư công nghệ thông tin, nên xuất phát từ chính những thành viên trong nhóm, chứ không phải sự áp đặt từ bên trên.
Chế độ thứ hai là chế độ vận hành cho các dự án chuyển đổi số, với quy trình ra quyết định nhanh, trao quyền, thử nghiệm, luôn trong trạng thái sẵn sàng tăng tốc. Nhóm này có thể được ví như những vận động viên “chạy nước rút”. Thành viên trong nhóm này có thể được chọn từ chính nhân sự hiện tại với tinh thần tự nguyện, hoặc tuyển dụng mới. Chân dung của họ sẽ tương tự những thành viên của Trung tâm xuất sắc đã được đề cập ở trên. Những hoạt động kinh doanh của nhóm này sẽ diễn ra ở mức độ rủi ro cao hơn, đồng nghĩa với tốc độ win/fail cũng nhanh hơn bình thường. Những bài học, thực tiễn rút ra từ chế độ vận hành thứ hai sẽ được đánh giá và áp dụng dần vào chế độ thứ nhất, đảm bảo các dự án chuyển đổi số có cơ chế hỗ trợ riêng mà không làm ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp.Tại Việt Nam, mô hình vận hành hai chế độ đang được biểu hiện rất mạnh mẽ trong lĩnh vực ngân hàng với sự ra đời của digital banking, vận hành song song hoạt động truyền thống.

3. Startup nội bộ

Startup nội bộ – Intrapreneurship dùng để chỉ một hệ thống cho phép các nhân viên (gọi là intrapreneur) được khởi nghiệp trong chính công ty họ đang làm việc, nhằm sáng tạo ra những sản phẩm, dịch vụ mới, hoặc đơn giản hơn là cải thiện những vấn đề đang tồn tại. Khái niệm này đã được Gifford Pinchot nhắc tới lần đầu tiên vào năm 1978 trong cuốn sách do chính ông và vợ chắp bút.

Sự khác nhau của intrapreneurship và entrepreneurship

Intrapreneurship được hình thành trong một doanh nghiệp có sẵn, được hậu thuẫn về nguồn lực tài chính, nhân sự, thị trường,… từ phía công ty. Những sáng kiến, thử nghiệm thường xoay quanh các vấn đề bên trong tổ chức trước khi hướng tới bên ngoài.
Entrepreneurship là khi cá nhân/nhóm tự thành lập doanh nghiệp, tổ chức mới và tự tìm kiếm tài nguyên để hiện thực hóa ý tưởng. Mô hình này trở nên nở rộ tại Việt Nam trong khoảng 10 năm trở lại đây, khi hoạt động Quốc gia khởi nghiệp được khởi xướng và thúc đẩy mạnh mẽ.

Startup nội bộ được lập ra nhằm:

Tạo cơ chế riêng để triển khai nhanh một số sáng kiến chuyển đổi số, không phụ thuộc vào hệ thống hiện tại.
Thử nghiệm tính khả thi của sáng kiến chuyển đổi số trước khi mở rộng quy mô (scale up).
Tạo bước đệm để cả tổ chức chuyển sang trạng thái mới, chuẩn bị cho những thay đổi mạnh mẽ, triệt để ở quy mô toàn hệ thống.

Lời kết

Trên đây là 03 gợi ý chúng tôi đưa ra để các CEO cùng xem xét, đánh giá, và tư duy về việc thiết lập bộ phận Chuyển đổi số trong nội bộ doanh nghiệp của mình. Mỗi cách tổ chức đều có ưu/nhược điểm riêng của nó, đồng nghĩa với mức độ rủi ro, mức độ tích hợp hoạt động Chuyển đổ số vào doanh nghiệp khác nhau. Mọi công thức đều không là hoàn hảo, đặc biệt đúng với hoạt động Chuyển đổi số.

Nếu cần thêm bất kỳ tư vấn nào khác, vui lòng liên hệ:

VIET NAM DX – Chung tay kiến tạo Việt Nam hùng cường.