Tái tạo một tượng đài, trở nên linh hoạt và thiện chiến trong kỷ nguyên mới – Bài học từ Haier
Rất nhiều công ty truyền thống trên thế giới và tại Việt Nam đang gặp phải những vấn đề rắc rối do bộ máy cồng kềnh, quan liêu và ì ạch. Bài toán đặt ra cho mỗi CEO là phải làm như thế nào để tái tạo lại tổ chức của mình? Làm như thế nào để quản trị những thay đổi trong quá trình đó? Những mất mát, đánh đổi, chi phí cơ hội là gì?…
Cùng tham khảo bài học từ Haier – Một trong những doanh nghiệp sản xuất điện tử và thiết bị gia dụng lớn nhất thế giới với hơn 80,000 nhân viên. Họ đã tái sinh như thế nào?
1. Bối cảnh
Vào những năm 1920, một nhà máy sản xuất tủ lạnh được xây dựng tại Thanh Đảo để cung cấp cho thị trường Trung Quốc. Sau khi thành lập Cộng hòa Nhân dân Trung Hoa năm 1949, nhà máy này sau đó được tiếp quản và biến thành một doanh nghiệp nhà nước.
Đến thập niên 1980, họ đã phải gánh khoản nợ hơn 1,4 triệu CNY, sản xuất ì ạch, hiếm khi vượt quá 80 tủ lạnh/tháng và nhà máy đã gần như rơi vào phá sản. Đây là kết quả của sự buông lỏng theo quán tính và thiếu hụt về tinh thần kinh doanh.
2. Thực thi
CEO Zhang Ruimin
Lãnh đạo
Chính quyền Thanh Đảo ngay lập tức đã sa thải ban lãnh đạo cũ. Họ thuê một lãnh đạo trẻ về với hy vọng có thể tái tạo lại doanh nghiệp. CEO Zhang Ruimin, người nổi tiếng với phong cách dẫn dắt đầy nổi loạn, chính thức toàn quyền điều hành nhà máy vào năm 1984. Năm 1985, ông đã ra lệnh cho nhân viên của mình phá hủy 76 tủ lạnh bằng búa tạ sau khi nhận được khiếu nại của khách hàng về chất lượng rất tệ của sản phẩm. Việc này nhằm mục đích thay đổi hoàn toàn văn hóa của công ty, ông như một con sói đầu đàn, quyết liệt trong mọi hành động để có thể cứu vãn lại Haier trong bối cảnh mọi thứ gần như sụp đổ hoàn toàn. Vào thời điểm đó, các thương hiệu hàng tiêu dùng Trung Quốc sản xuất trong nước thường bị thị trường nước ngoài đánh giá là kém chất lượng. Những hành động quyết liệt của Zhang đã giúp Haier trở thành công ty đầu tiên ở Trung Quốc đạt chứng nhận ISO 9001.
Tái sinh
Zhang đã triển khai một chương trình chuyển đổi để mang lại động lực, tinh thần kinh doanh và sự nhanh nhẹn cho nhân viên. Chương trình này bao gồm 02 nguyên tắc chính:
Kết nối trực tiếp với khách hàng, xóa bỏ các nút thắt của mô hình phễu truyền thống, tiếp nhận thông tin tức thì và chủ động, linh hoạt thay đổi để đáp ứng được nhu cầu khách hàng, thị trường.
Mỗi thành viên đều là một doanh nhân: Tạo ra nét văn hóa chủ động. Ở đó mỗi nhân viên, những người có vẻ đang làm thuê, suy nghĩ và hành động như một người chủ thực sự.
Yếu tố nổi bật nhất trong sự tái tạo lại của Haier là sự thay đổi trong cơ cấu của tổ chức. Kim tự tháp phân cấp không còn được coi trọng và được thay thế bằng mạng lưới với hơn 4,000 doanh nghiệp siêu nhỏ có sự tự chủ cao. Thông thường, mỗi doanh nghiệp siêu nhỏ sẽ tuyển dụng 10-15 nhân viên và hoạt động như một doanh nghiệp riêng biệt. Những đơn vị độc lập này sẽ ký hợp đồng với nhau để cung cấp sản phẩm, dịch vụ.
Mỗi doanh nghiệp siêu nhỏ có toàn quyền khi đưa ra quyết định trong 03 lĩnh vực quan trọng:
Chiến lược (Strategy): Quyết định sẽ theo đuổi những cơ hội nào? Sẽ hình thành quan hệ với những đối tác nào? Nên cộng tác với ai và làm thế nào để đáp ứng được yêu cầu của khách hàng?
Con người (People): Quyết định tuyển dụng và sa thải? Xác định vai trò, quyền hạn và trách nhiệm? Đào tạo và phát triển? Những quyết định được đưa ra có thể mang tầm ảnh hưởng trực tiếp đến lãnh đạo của chính doanh nghiệp đó.
Phần thưởng (Reward): Quyết định về mức lương, thưởng, phúc lợi, các khoản ưu đãi và cổ phần.
Các doanh nghiệp siêu nhỏ sẽ được chia thành 02 loại:
Customer facing: Đây là những doanh nghiệp sẽ tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Ví dụ như đội sửa chữa, lắp đặt trực tiếp tại địa phương, hoặc đội chăm sóc online trên website.
Supporting: Là những người gián tiếp hỗ trợ để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng bằng cách bán dịch vụ hỗ trợ của họ cho nhóm doanh nghiệp customer facing. Ví dụ như sản xuất, tiếp thị, thiết kế hay vận chuyển.
Những doanh nghiệp siêu nhỏ sẽ hình thành mạng lưới để cung cấp sản phẩm, dịch vụ. Haier gọi những mạng lưới này là những cộng đồng vi mô (Micro communities). Nếu thành công, họ sẽ cùng nhau chia sẻ lợi nhuận, ngược lại, họ sẽ bị giải thể. Quy trình này cho phép tổ chức liên tục thay đổi để đáp ứng yêu cầu của khách hàng.
Hãy nghĩ đến một nhóm các công ty nhỏ hợp tác với nhau để đạt được mục tiêu chung.
Sau đây là một ví dụ:
Một nhóm thành viên trong bộ phận laptop của Haier nhận ra rằng có rất nhiều khách hàng của công ty sử dụng laptop để chơi game và không hài lòng với hiệu suất của nó. Họ nhanh chóng nhận thấy một cơ hội rất lớn trên thị trường cho dòng laptop chơi game hiệu suất cao. Nhóm này đã trình bày ý tưởng của mình trên nền tảng nội bộ của Haier và ra mắt cộng đồng vi mô mới tập trung vào phát triển, sản xuất và bán máy tính xách tay dùng để chơi game (Gaming laptop). Những lĩnh vực khác nhau của công việc này như thiết kế và kỹ thuật đã được ký hợp đồng với những doanh nghiệp vi mô khác để tạo ra một nguyên mẫu. Khi đó, những phản hồi được thu thập, những nhu cầu trong tương lai được ước lượng và sản phẩm được đi vào sản xuất. Những công việc liên quan được thầu phụ bởi những doanh nghiệp siêu nhỏ. Cuối cùng, khả năng tiếp thị của doanh nghiệp siêu nhỏ đã phát huy tác dụng. Gaming laptop đã thành công ngay lập tức và tất cả thành viên của cộng đồng vi mô kể trên đều được chia sẻ lợi nhuận.
Ví dụ này cho thấy việc Haier sử dụng sự đơn giản tương đối để tạo ra một kết quả vô cùng phức tạp. Ý tưởng mới sẽ rất khó đi vào thực thi nếu Haier vẫn tiếp tục duy trì mô hình quản trị dạng kim tự tháp phân cấp.
3. Lời kết
Nhân viên, hay nói theo cách của Haier, những doanh nhân thành lập nên những doanh nghiệp tự chủ nhỏ và siêu nhỏ. Những doanh nghiệp vi mô này sau đó lại hình thành nên những cộng đồng vi mô dựa trên những nhu cầu cụ thể của khách hàng. Nếu cộng đồng vi mô thành công thì những doanh nghiệp vi mô sẽ được hưởng lợi, và tất cả các doanh nhân cũng vậy.
Haier đã thực sự tái tạo lại được chính mình dựa trên nguyên tắc “Xóa bỏ khoảng cách với khách hàng và tất cả mọi người đều là một doanh nhân”. Những kết quả đạt được đã minh chứng cho điều đó. Doanh thu và lợi nhuận của việc kinh doanh thiết bị đã tăng trưởng 20%/năm trong liên tiếp 10 năm qua. Và những dự án mới của công ty đã tạo ra hơn 2 tỷ đô la Mỹ giá trị thị trường trong một thời gian ngắn.
Tái tạo một tượng đài, trở nên linh hoạt và thiện chiến trong kỷ nguyên mới – Bài học từ Haier
Rất nhiều công ty truyền thống trên thế giới và tại Việt Nam đang gặp phải những vấn đề rắc rối do bộ máy cồng kềnh, quan liêu và ì ạch. Bài toán đặt ra cho mỗi CEO là phải làm như thế nào để tái tạo lại tổ chức của mình? Làm như thế nào để quản trị những thay đổi trong quá trình đó? Những mất mát, đánh đổi, chi phí cơ hội là gì?…
Cùng tham khảo bài học từ Haier – Một trong những doanh nghiệp sản xuất điện tử và thiết bị gia dụng lớn nhất thế giới với hơn 80,000 nhân viên. Họ đã tái sinh như thế nào?
1. Bối cảnh
Vào những năm 1920, một nhà máy sản xuất tủ lạnh được xây dựng tại Thanh Đảo để cung cấp cho thị trường Trung Quốc. Sau khi thành lập Cộng hòa Nhân dân Trung Hoa năm 1949, nhà máy này sau đó được tiếp quản và biến thành một doanh nghiệp nhà nước.
Đến thập niên 1980, họ đã phải gánh khoản nợ hơn 1,4 triệu CNY, sản xuất ì ạch, hiếm khi vượt quá 80 tủ lạnh/tháng và nhà máy đã gần như rơi vào phá sản. Đây là kết quả của sự buông lỏng theo quán tính và thiếu hụt về tinh thần kinh doanh.
2. Thực thi
Lãnh đạo
Chính quyền Thanh Đảo ngay lập tức đã sa thải ban lãnh đạo cũ. Họ thuê một lãnh đạo trẻ về với hy vọng có thể tái tạo lại doanh nghiệp. CEO Zhang Ruimin, người nổi tiếng với phong cách dẫn dắt đầy nổi loạn, chính thức toàn quyền điều hành nhà máy vào năm 1984. Năm 1985, ông đã ra lệnh cho nhân viên của mình phá hủy 76 tủ lạnh bằng búa tạ sau khi nhận được khiếu nại của khách hàng về chất lượng rất tệ của sản phẩm. Việc này nhằm mục đích thay đổi hoàn toàn văn hóa của công ty, ông như một con sói đầu đàn, quyết liệt trong mọi hành động để có thể cứu vãn lại Haier trong bối cảnh mọi thứ gần như sụp đổ hoàn toàn. Vào thời điểm đó, các thương hiệu hàng tiêu dùng Trung Quốc sản xuất trong nước thường bị thị trường nước ngoài đánh giá là kém chất lượng. Những hành động quyết liệt của Zhang đã giúp Haier trở thành công ty đầu tiên ở Trung Quốc đạt chứng nhận ISO 9001.
Tái sinh
Zhang đã triển khai một chương trình chuyển đổi để mang lại động lực, tinh thần kinh doanh và sự nhanh nhẹn cho nhân viên. Chương trình này bao gồm 02 nguyên tắc chính:
Mỗi doanh nghiệp siêu nhỏ có toàn quyền khi đưa ra quyết định trong 03 lĩnh vực quan trọng:
Các doanh nghiệp siêu nhỏ sẽ được chia thành 02 loại:
Những doanh nghiệp siêu nhỏ sẽ hình thành mạng lưới để cung cấp sản phẩm, dịch vụ. Haier gọi những mạng lưới này là những cộng đồng vi mô (Micro communities). Nếu thành công, họ sẽ cùng nhau chia sẻ lợi nhuận, ngược lại, họ sẽ bị giải thể. Quy trình này cho phép tổ chức liên tục thay đổi để đáp ứng yêu cầu của khách hàng.
Hãy nghĩ đến một nhóm các công ty nhỏ hợp tác với nhau để đạt được mục tiêu chung.
Sau đây là một ví dụ:
Một nhóm thành viên trong bộ phận laptop của Haier nhận ra rằng có rất nhiều khách hàng của công ty sử dụng laptop để chơi game và không hài lòng với hiệu suất của nó. Họ nhanh chóng nhận thấy một cơ hội rất lớn trên thị trường cho dòng laptop chơi game hiệu suất cao. Nhóm này đã trình bày ý tưởng của mình trên nền tảng nội bộ của Haier và ra mắt cộng đồng vi mô mới tập trung vào phát triển, sản xuất và bán máy tính xách tay dùng để chơi game (Gaming laptop). Những lĩnh vực khác nhau của công việc này như thiết kế và kỹ thuật đã được ký hợp đồng với những doanh nghiệp vi mô khác để tạo ra một nguyên mẫu. Khi đó, những phản hồi được thu thập, những nhu cầu trong tương lai được ước lượng và sản phẩm được đi vào sản xuất. Những công việc liên quan được thầu phụ bởi những doanh nghiệp siêu nhỏ. Cuối cùng, khả năng tiếp thị của doanh nghiệp siêu nhỏ đã phát huy tác dụng. Gaming laptop đã thành công ngay lập tức và tất cả thành viên của cộng đồng vi mô kể trên đều được chia sẻ lợi nhuận.
Ví dụ này cho thấy việc Haier sử dụng sự đơn giản tương đối để tạo ra một kết quả vô cùng phức tạp. Ý tưởng mới sẽ rất khó đi vào thực thi nếu Haier vẫn tiếp tục duy trì mô hình quản trị dạng kim tự tháp phân cấp.
3. Lời kết
Nhân viên, hay nói theo cách của Haier, những doanh nhân thành lập nên những doanh nghiệp tự chủ nhỏ và siêu nhỏ. Những doanh nghiệp vi mô này sau đó lại hình thành nên những cộng đồng vi mô dựa trên những nhu cầu cụ thể của khách hàng. Nếu cộng đồng vi mô thành công thì những doanh nghiệp vi mô sẽ được hưởng lợi, và tất cả các doanh nhân cũng vậy.
Haier đã thực sự tái tạo lại được chính mình dựa trên nguyên tắc “Xóa bỏ khoảng cách với khách hàng và tất cả mọi người đều là một doanh nhân”. Những kết quả đạt được đã minh chứng cho điều đó. Doanh thu và lợi nhuận của việc kinh doanh thiết bị đã tăng trưởng 20%/năm trong liên tiếp 10 năm qua. Và những dự án mới của công ty đã tạo ra hơn 2 tỷ đô la Mỹ giá trị thị trường trong một thời gian ngắn.
1 Comment