Rất nhiều công ty lớn trên thế giới đã phải trả giá đắt khi nỗ lực triển khai các hoạt động Chuyển đổi số. Thất bại của họ không đến từ công nghệ mà do không kịp chuyển đổi văn hóa, phương thức lãnh đạo và cơ cấu tổ chức để hỗ trợ tiến trình chuyển đổi. Các CEO thường xoa dịu bằng việc giải thích về giai đoạn quá độ trong tái cấu trúc. Tuy nhiên, nhìn nhận thực tế, những mất mát từ Chuyển đổi số đang hằng ngày tác động tiêu cực lên toàn bộ hoạt động của họ, bao gồm cả việc kinh doanh sụt giảm và mất đi những nhân sự chủ chốt.
1. Văn hóa trao quyền, thúc đẩy thử nghiệm và cởi mở với thất bại
Các dự án Chuyển đổi số luôn có mức độ rủi ro cao vì liên quan đến phương thức làm việc mới, mô hình kinh doanh mới, ứng dụng công nghệ mới,… Mỗi dự án cần được tiến hành như một cuộc thử nghiệm, đặt ra các giả định, xem xét các phương án khác nhau theo triết lý “sản phẩm mãi ở dạng beta” mà Google đã tiên phong. Chính vì vậy, bộ phận được giao trọng trách triển khai cần được trao quyền, cấp ngân sách, nguồn lực, ra quyết định nhanh mà không cần phải chờ đợi sự phê duyệt của nhiều ban bệ ở nhiều tầng lớp quản trị.
Theo tư tưởng khởi nghiệp tinh gọn (Eric Ries), khách hàng mới là người thẩm định cho các giải pháp, sản phẩm mới của doanh nghiệp. Việc mời khách hàng, dù là khách hàng bên ngoài, người dùng cuối hay khách hàng “nội bộ” cung cấp ý kiến phản hồi sớm về các giải pháp, sản phẩm mới đòi hỏi các nhà quản lý có tư duy thật cởi mở, gạt bỏ những “bức tường vô hình” trong quá trình phối hợp liên phòng ban. Các mô hình làm việc linh hoạt theo Agile sẽ là phù hợp để thúc đẩy mạnh mẽ tinh thần đội nhóm trong kỷ nguyên mới.
2. Lãnh đạo hay quyền lực?
Trong các tổ chức truyền thống, lãnh đạo luôn được xem là “quán quân” trong việc ra quyết định, hay là người đưa ra quyết định về việc phê duyệt các dự án, về việc tiếp tục hay đầu tư vào một giải pháp công nghệ nào đó. Trong thời đại số, lãnh đạo phải trở thành “quán quân” của các cuộc thử nghiệm, là người đặt ra “những câu hỏi đúng”, các giả định để đội ngũ bên dưới cùng tư duy tìm ra các giải pháp phù hợp. Chuyển đổi số rất phức tạp ở khía cạnh “chuyển đổi”, vì vậy đội ngũ lãnh đạo cấp cao và cấp trung trong doanh nghiệp cần được bồi dưỡng và tự rèn luyện năng lực dẫn dắt sự thay đổi, cần hiểu rõ sự thay đổi của hành vi tổ chức ở mỗi giai đoạn.
3. Nhân tài số
Chuyển đổi số đòi hỏi tổ chức bổ sung thêm nhiều loại năng lực, kỹ năng mới vào tập hợp năng lực hiện tại. Trong những năm tới, với sự phát triển ngày càng mạnh mẽ của công nghệ số, và những thay đổi về chuỗi giá trị trong các ngành chắc chắn dẫn tới những thay đổi về cơ cấu nhân sự, nhân tài trong các doanh nghiệp. Để vận hành hiệu quả trong thời đại số, các doanh nghiệp cần bổ sung thêm những năng lực mới chủ chốt sau:
Sáng tạo và sản xuất nội dung
Để có thể tương tác và gắn kết với khách hàng trên đa kênh hiệu quả,mang tới trải nghiệm cá nhân hóa và liền mạch, doanh nghiệp cần có khả năng sáng tạo và sản xuất các nội dung ở nhiều định dạng khác nhau như bài post, ebook, podcast, video clip,.. Nâng cao được khả năng kể chuyện hấp dẫn về sản phẩm, thương hiệu và xuất bản nội dung trên nhiều kênh kỹ thuật số sẽ khiến khách hàng, người dùng chủ động tìm tới với doanh nghiệp và biến khách hàng trở thành những đại sứ thương hiệu trung thành.
Khai thác sức mạnh của cộng đồng
Ngoài việc hình thành khả năng xây dựng và xuất bản nội dung, doanh nghiệp còn phải biết cách xây dựng các cộng đồng người dùng, khách hàng thân thiết. Khách hàng ngày càng muốn được kiến tạo giá trị cùng doanh nghiệp (value co-creation) cũng như tương tác với nhau trên các cộng đồng để trao đổi, thảo luận về sản phẩm dịch vụ mà họ cùng sử dụng.
Thu thập và khai thác dữ liệu
Trong thời đại số, lượng dữ liệu mà doanh nghiệp thu thập được từ quá trình sản xuất kinh doanh, hoạt động vận hành, hành trình khách hàng,..ngày càng lớn và với tần suất ngày càng dày hơn nhờ vào các hệ thống IoT, mạng xã hội, v.v. Để có thể khai thác, biến dữ liệu thành tài sản, doanh nghiệp cần thu hút được đội ngũ các nhà khoa học dữ liệu được đào tạo bài bản. Các nhà quản lý cấp trung và cấp cao cũng phải được đào tạo để có thể chủ động làm việc với dữ liệu, đặc biệt có thể đưa ra được các quyết định nhờ dữ liệu.
Đổi mới sáng tạo thông qua thử nghiệm nhanh
Tư duy thử nghiệm và tinh gọn trong đổi mới sáng tạo, phát triển sản phẩm đang dần trở nên phổ biến. David L.Rogers – Giáo sư ĐH Colombia, tác giả cuốn Digital Transformation Playbook (DX Best seller) đưa ra mô hình doanh nghiệp số, ở đó 1 trong 5 khía cạnh biến đổi do tác động của DX chính là “Đổi mới sáng tạo” (ĐMST), cụ thể:
- Chuyển từ việc ra quyết định dựa theo cảm quan và thâm niên thành ra quyết định dựa vào thử nghiệm và dữ liệu đã được xác thực.
- Việc thử nghiệm các ý tưởng chậm, tốn kém và phức tạp trở nên rẻ, nhanh và đơn giản.
- Việc thử nghiệm được thực hiện bởi các chuyên gia với tần suất ít chuyển sang thử nghiệm liên tục bởi mọi đối tượng.
- Trước đây, thách thức của ĐMST là tìm được giải pháp đúng. Còn bây giờ, ĐMST thực hiện để giải quyết đúng vấn đề.
- Việc phát triển sản phẩm luôn tập trung đến kết quả hoàn thiện. Bây giờ, tập trung vào mẫu thử khả thi tối thiểu và lặp lại sau khi ra mắt, liên tục tối ưu.
- Nếu như trước đây, việc thử nghiệm phải né tránh thất bại bằng bất cứ giá nào. Thì bây giờ thử nghiệm được chấp nhận thất bại trong khuôn khổ, rút kinh nghiệm và chấm dứt sớm.
Làm việc đa nhiệm
Tổ chức trong thời đại số sẽ cần một lực lượng nhân sự làm việc thực chiến và đa nhiệm hơn. Họ luôn đặt mình vào vị trí khách hàng và có khả năng làm nhiều loại công việc khác nhau thay vì chỉ tập trung vào một loại công việc chuyên môn như trước đây. Mô hình quản lý dự án linh hoạt theo Agile giúp nâng cao tính kết nối, tương tác liên phòng ban, giúp tất cả thành viên trong nhóm cùng nhau tư duy giải quyết triệt để một vấn đề, từ đó tạo ra những lập trình viên có thể sáng tạo nội dung, và ngược lại, nhân viên marketing cũng ngày càng trở nên thiện chiến hơn khi triển khai các dự án công nghệ thông tin.
